innovar en modelo de negocio: caso Ryanair

¿Reconoces en RYANAIR la existencia de un modelo de negocio innovador? Tal vez hoy día, no. Por eso te contamos su historia.

Hoy todos conocemos lo que es RYANAIR. 

Ryanair es la reina de las compañías lowcost de las compañías aéreas y líder en Europa en volumen de pasajeros. Que logró “democratizar los vuelos aéreos, para que estos fueran asequibles para cualquier categoría social” impulsando la movilidad en Europa y favoreciendo el progreso en general.

Contrata a trabajadores con un perfil comercial y relativamente jóvenes. Y cuenta con una extensa flota de aviones Boing 737 -tecnología básica del sector-, lograda con el paso del tiempo a medida que se desarrollaba empresarialmente.  Solo en España, opera 6.000 vuelos semanales  en más de una veintena de aeropuertos y ofrece más de 550 rutas (son 1.800 en todo el mundo). A nivel global, trabaja con 200 aeropuertos de 33 países y ofrece 2.500 vuelos diarios “de corto recorrido”. Ryanair estima un aumento del tráfico de pasajeros hasta 200 millones anuales en 2024, y actualmente cuenta  con 131 millones.

Hace apenas 15 años, las aerolíneas de bajo coste tenían un poco más del 9% de cuota de mercado en Europa. Hoy en día, proporcionan más del 40%. Las aerolíneas de bajo coste en este tiempo han conseguido rápidamente la cuota de mercado y han enfocado sus estrategias hacia una política de tarifas muy baratas. Aprovechando la depreciación del precio del crudo, el crecimiento económico y la quiebra de algunas competidoras (Alitalia, Air berlin, Monarch), producido por la alta competitividad del sector -guerra de precios-.

Sin duda, las que han conseguido sobrevivir a la guerra feroz de precios en un mercado muy segmentando han visto cómo el mercado las ha premiado. EasyJet y Ryanair son los grandes beneficiarios de que los “jugadores más débiles salgan del mercado porque se ampliarán sus márgenes, pese a la presión de los precios”.

En este sentido, la aerolínea británica de bajo coste  ha revalorizado sus acciones en bolsa.  Aunque Ryanair cotiza en la actualidad en torno a los 11 euros por acción, lejos del máximo histórico de 19,39 euros alcanzado en agosto de 2017. Los problemas laborales, las huelgas, los mayores costes de combustible y la creciente presión competitiva en las rutas de corta distancia europeas han pasado factura a la cotización de la aerolínea.

Esta es su historia y su modelo de negocio:

En contra de lo que la gente piensa, O’Leary no es el fundador de Ryanair.

La familia Ryan habían creado una aerolínea más, confusa, sin un concepto claro, con más gastos que ingresos. Hasta que en 1994, ante el caos, dejan que en aquel entonces su director financiero Michael O’Leary – antiguo contable de KPMG – , que había entrado en la compañía como consultor (de la empresa Stokes, Kennedy y Crowles), se haga cargo del negocio.

O’Leary no parecía en aquel momento tener demasiada idea de qué hacer, pero tiene el acierto de ir a Estados Unidos a estudiar Southwest, que ya entonces destacaba por su éxito.

O’Leary copió todo lo que pudo de  Southwest Airlines, excepto en una cosa.

Southwest, por ejemplo, le enseñó el gran valor económico que tiene reducir el tiempo de las escalas en tierra. Southwest había bajado el tiempo a 30 minutos mientras que sus rivales estaban 90 minutos por escala. También allí aprendió a usar aeropuertos secundarios, porque en los grandes se pierde mucho tiempo rodando por las pistas o esperando la atención del aeropuerto. Y a tener la misma flota, que reduce costes espectacularmente.

La única cosa que no copió O’Leary fue el trato al personal. En Southwest, aunque los salarios son muy bajos, el trato al personal es exquisito. Y cuando la aerolínea va bien, se reparten bonus para todos. En Ryanair, en cambio, O’Leary es muy avaro y despiadado , tal como se afirma en el libro biográfico de éste “Michael O’Leary: A Life in Full Flight”, escrito por Alan Ruddock.

Actualmente O’Leary es el Consejero-Delegado de Ryanair desde hace más de dos décadas y cuarto accionista de la empresa con el 4% de las acciones (bonus que ha ido cobrando y adquisiciones de acciones que ha realizado en el tiempo). Pero siempre ha contado con el respaldo mayoritario de la Junta de accionistas.

Su estrategia y su modelo de negocio tiene éxito

Cuando O’Leary llega al frente de Ryanair, apenas transportaba dos millones de pasajeros anuales. Tres años después había doblado esa cifra de pasajeros. Y siempre dando beneficios, pese a su agresiva política de precios. Su arma infalible: los vuelos entre Irlanda y Gran Bretaña, que le han permitido sobrevivir en todos los escenarios, incluso tras los ataques a las torres gemelas en Estados Unidos. En esa línea siempre ha sido el líder, llegando a expulsar totalmente a British Airways y dejando a Air Lingus en la ruina.

Su Modelo de Negocio está basado en una oferta, los vuelos baratos, que encajaba en una sociedad con menos recursos disponibles. Había un público potencial dispuesto a viajar donde fuera siempre y cuando pudiera afrontar los gastos.

Una vez captados los clientes, había que convertir en rentable a la empresa. ¿Cómo hacerlo? Hay varias explicaciones, pero O’Leary tiene una bastante buena: “La gente me pregunta cómo conseguimos que los billetes sean tan baratos y yo les contesto que nuestros pilotos trabajan gratis”. Esa es la idea de O’Leary: cuando ya se tienen los ingresos, lo que se hace es abaratar los costes para que las cuentas cuadren.

Esto ocurre de múltiples maneras. La más habitual es reducir salarios (y hasta despedir empleados), de forma que menos gente haga más por menos. Pero también se aprieta a proveedores o se carga poco combustible y se fuerza a la torre de control para que dé una pista de aterrizaje rápido. O se reduce el tamaño de los asientos o se cobra por cualquier cosa (como llevar el equipaje de mano o sentarte al lado de un familiar). Y si eso falla, se intentan subir los ingresos como sea. Lo explica O’Leary: “Si las ventas de bebidas en el avión no son las adecuadas, tenemos pilotos que pueden provocar turbulencias. Eso suele aumentar las ventas”

Observamos estos datos que son los que explican cómo funciona Ryanair: sin el combustible, un pasajero le cuesta a Ryanair 27 euros como coste medio, mientras que carga un billete de 39 euros como media; su rival más competitivo, Wizz, tiene un coste de 40 euros por viajero y carga 46, mientras que Easyjet tiene un coste de 51 euros por cliente y carga 60. La que más gana, Ryanair.

Un modelo de negocio, por supuesto criticable, aunque más en las formas -sobre todo las que utiliza O’Leary- que en el fondo.

Desde el primer día, un secreto de O’Leary fue usar los aviones al máximo. Porque el precio de usar mucho el avión no aumenta y, en cambio, los ingresos sí. Por eso empezó sólo en aeropuertos secundarios, donde la rotación se podía hacer en 25 minutos. Y todo simple: simple el modelo de avión, simple la operativa, simple la web, el embarque, todo.

A partir de ahí, fue cuestión de tiempo. Pero pronto convirtió su aerolínea en una máquina de ganar dinero, siendo él mucho más duro que Southwest en el modelo e implicándose personalmente en el detalle.

Pero eso no es lo que lo ha hecho famoso. Su conducta, en general, ha sido impresionante. En Irlanda lo conocen por este desplante: O’Leary, como todo el mundo, tenía que soportar unos tremendos atascos para llegar a su oficina. Si quería evitarlos, debía coger un taxi porque el carril bus-taxi normalmente estaba despejado. Entonces O’Leary se retrató comprando una licencia de taxi para su Mercedes, usándolo sólo para ir y volver de su oficina en Dublín.

O también conocido por sus artículos de prensa arrogantes y sus infaustas ruedas de prensa “despotricando” contra todos: controladores aéreos, sindicatos de pilotos, políticos, ministros y comisarios europeos de transportes, competencia. Su actuación siempre ha estado marcado por el conflicto.

Parece que práctica el “prefiero que hablen de mí, aunque sea mal”. Una ventaja de esta actitud tan controvertida de este “hombre espectáculo” – que se disfrazara de papa o de torero para anunciar nuevas rutas – es la elevada publicidad gratuita que siempre ha generado. Todo generaba ruido, dando a conocer una marca ya imparable.

O’Leary es uno de los hombres de negocios más ricos de Irlanda. Se podría pensar que es la clase de actitud con la que gente como O’Leary quisiera  dar imagen de éxito. Precisamente por ganar dinero, se siente por encima de todo el mundo y no duda en transmitirlo en cuanto puede. Aunque “siempre austero” también en lo personal (la austeridad lo abarca todo).

Su lista de desplantes le ha conducido a crearse una imagen nefasta que desde hace cuatro años, a duras penas, ha intentado corregir, haciendo que ahora Ryanair sea buena. Algo ha mejorado, pero no demasiado.

Ante la tesitura de su forma de actuar pudiera  terminar por ser nocivo para el cliente y para su modelo de negocio. Y ante la imposibilidad de que O’Leary proyecte una imagen amable, ha preferido no salir, no hablar, que parece haber abierto una segunda etapa en su trayectoria en Ryanair. Diferente a la primera más puramente “lowcost”, y con otra forma de gestión y un giro estratégico (entrada de sindicatos y mandos intermedios en la compañía, clientes ejecutivos, cobro por servicios,…). Parece que una nueva etapa para Ryanair, y tal vez para O’Leary.

Desde luego el estilo de liderazgo de Michael O’Leary no se ha caracterizado precisamente en estimular el Capital emocional de la empresa. Pero ahí queda su éxito y sus logros. Que cada uno saque sus propias conclusiones, pero dos son las grandes lecciones nos deben de llamar la atención:

¡Se puede innovar sin tener necesariamente que ser original o que inventar algo nuevo!

¡Se puede intraemprender aceptando retos: de empleado a CEO  !