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Caso de estudio: Morning Star

Morning Star es una empresa americana que se ha consolidado como el mayor fabricante de tomates transformados.

Esta compañía no destaca por su devoción por la innovación sino por ser un ferviente defensor de la “autogestión” y “la libertad para tener éxito”, cuya visión organizacional es ser una compañía donde todos los miembros del equipo sean profesionales autogestionados, iniciando las comunicaciones y la coordinación de sus actividades con colegas, clientes, proveedores y otros miembros participantes de la industria, sin directivas de otros. Ello no parece tarea fácil, ¿Cómo lo consigue?. A continuación se resumen las prácticas que aplica y los principios en los que se fundamenta:

1- Hacer de la misión “el jefe”.

En Morning Star no hay supervisores. En cambio, la misión es el jefe. Cada empleado (o <, en el argot que emplean en compañía es responsable de formular una declaración de misión personal que perfile cómo piensa contribuir al objetivo de compañía de <>. Cada colega en Morning Start es miembro de un equipo de unidad de negocio (BU en sus siglas en inglés). Algunas de las veinte BU de la empresa son compañías independientes, mientras que otras son centros de actividad dentro de una planta.

2- Dejar que los empleados establezcan sus propios acuerdos

Estos compromisos están incluidos en una < (CLOU en sus siglas en inglés). Este documento detalla las acciones específicas que un empleado debe emprender para cumplir con su misión. Todos los años, cada empleado renegocia su CLOU (pronúnciese <>) con los colegas que se ven más afectados por su trabajo. Cada CLOU se archiva centralmente y puede ser examinada por cualquier empleado. Tomadas en su conjunto, las CLOU delinean aproximadamente tres mil relaciones formales.  es una red de compromisos multilaterales. Aunque parezca sorprendente no se considera la libertad como enemiga de la coordinación, sino como su aliada.: <Aquí nadie es tu jefe y todo el mundo lo es>>. Beneficios: orden espontáneo y la fluidez

3- Empoderamiento para todos

En una organización horizontal todos son responsables de su propia área. Entre otras cosas, esto significa que los empleados son responsables de adquirir el equipamiento y las herramientas que necesitan para hacer su trabajo. En Morning Star no existe un departamento de compras central y ningún alto ejecutivo que apruebe formalmente las inversiones. Cualquiera puede emitir una orden de compras. No hay un jefe de Compras a quien consultar y cualquiera puede dar curso a un pedido.

El modelo elimina la distinción entre trabajador manual y empleado administrativo (tienen más autoridad que la mayoría de los trabajadores del conocimiento en Sillicon Valley). Esa autoridad incluye también la contratación de personal.

4- No encasillar a la gente

En Morning Star no hay roles definidos desde arriba de modo que con el tiempo los empleados tienen la oportunidad de asumir mayores responsabilidades a medida que desarrollan sus habilidades. Los colegas hacen lo que se considera que es bueno. Como resultado de esta filosofia, los colegas de Morning star tienden a asumir roles más amplios y complicados de lo que es habitual en otras empresas.

La diferencia entre Morning star y la mayoría de las organizaciones es que si tienes una idea, no debes acudir a un supervisor o un jefe, sino directamente al individuo o el equipo. si ellos creen que la idea puede ayudarles a cumplir con su misión, la aceptarán sin problemas.

El cambio no viene de arriba. Todos entienden que es su responsabilidad impulsar el cambio.

5- Alentar la competición por el impacto, no por el ascenso

En Morning Star, donde no existen los títulos ni las jerarquías, no hay ninguna escalera de carrera que ascender. Sin embargo, eso no significa que todos sean iguales. Dentro de cualquier área de actividad, algunos colegas serán reconocidos como individuos más competentes que otros. Estas diferencias en capacidad y valor añadido también se ven reflejadas en la compensación.

6- Objetivos claros, datos transparentes.

La gente no puede autogestionarse sin información para hacer lo “correcto” y buscar la eficiencia. Los empleados tienen toda la información que necesitan para supervisar su trabajo y tomar decisiones inteligentes. Un par de veces aI mes se publica un conjunto de informes detallados por cada unidad de negocio y que está disponible para todos los colegas.

7- Cálculo y consulta para proyectos de inversión

Aunque los colegas son libres de gastar el dinero de la compañía, para hacerlo tienen que construir primero un sólido caso de negocio. En general, esto implica crear un modelo financiero detallado que incluye retornos de la inversión (ROI) y Valor actual neto (VAN) del proyecto.

Para ello realizan amplias consultas. Si bien no existe-un proceso formal de aprobación de inversiones , hay un entendimiento implícito de que será responsable ante sus colegas por la forma en que ha gastado el dinero de la compañía.

Este mismo procedimiento se aplica a las decisiones relacionadas con nuevas contrataciones de personal

8- Resolución de conflictos

En Morning Star no hay jefes a los que acudir para dirimir una disputa; nadie tiene autoridad para forzar una decisión. En el mundo comercial, los desacuerdos entre las partes contratantes se solucionan típicamente a través de la mediación o bien delante de un jurado (panel de colegas). Y lo mismo sucede en Morning Star. Después de la decisión sobre una dispuesta la gente puede comprobar que el proceso fue justo y razonable. Pocas disputas llegan a la mesa del Director general.

9- La evaluación por pares y el proceso de desafío

La responsabilidad es un elemento que está profundamente insertado en el ADN organizativo de Morning Star. En primer lugar, cada empleado nuevo asiste a un seminario sobre los principios básicos de la autogestión. En ese seminario aprenden que la responsabilidad es gemela de la libertad. Si bien se les concederá mucha libertad, también se les hará responsables de las decisiones que tomen. Nadie tiene la opción de evadirse de una decisión difícil. Haga todas las consultas que necesite, pero en última instancia es su decisión, y sus colegas le harán responsable de ella.

La evaluación del rendimiento que se efectúa a final del año, en la que cada empleado recibe un detallado feedback de sus colegas de CLOU, representa otro mecanismo de responsabilidad.

Este proceso tiene uno análogo a nivel de unidad de negocio. Cada presentación de una BU es, en efecto, un informe a los accionistas. Los miembros del equipo tienen que justificar el uso de los recursos de la compañía, reconocer las deficiencias en el rendimiento y presentar planes para mejorar. Las BU son clasificadas según su rendimiento.

La empresa activa una segunda etapa en una estrategia que proporciona otra oportunidad para la evaluación por pares. Cada BU tiene veinte minutos para presentar su plan para el año siguiente ante una numerosa audiencia formada por colegas de la compañía. A éstos se les da luego la oportunidad de < en las estrategias más prometedoras utilizando para ello dinero virtual/imaginario. La competición por los fondos de inversión es muy intensa.

10- Comités de compensación elegidos

En un año normal, en la compañía se formarán alrededor de ocho comités encargados de recoger las evaluaciones y elegidos por los colegas. Los comités trabajan para validar las autoevaluaciones y revelar aquellas contribuciones que no se hubiesen comunicado.

Después de haber sopesado estos inputs el comité ajusta los niveles de compensación individuales en un esfuerzo por asegurar que el valor añadido y el salario se mantengan estrechamente alineados.

Después de lo que has leído, seguro que te ha parecido más bien el guión de una película de ciencia ficción, pero no. Es real. Poner en marcha este modelo de gestión empresarial extremo de libertad y autogestión tiene sus propias paradojas:

– La “gestión sin gestores” se fundamenta en que “todos son gestores”.

– La propia compañía es un mercado social.

– Se genera una jerarquía natural y dinámica.

Y además tiene sus beneficios: más iniciativa, más habilidad, más flexibilidad, más camaradería, más juicio, más lealtad, menos costes operativos, y una capacidad de blindar la compañía frente al futuro en la consecución del éxito empresarial. Y como reconocen desde la compañía: “el modelo de autogestión es un trabajo en curso” donde queda un largo recorrido.

Más información: saber más

Si te has quedado con ganas de conocer otras empresas similares a Morning Start que practican modelos de gestión sin jerarquías, aquí tienes un enlace externo que te presenta a dos compañías que gestionan sin jerarquías:

  • VINCIT

Vincit, fue galardonada como la mejor empresa europea para trabajar en el año 2016

  • GORE-TEX

Gore-Tex es una de las 200 empresas más grandes del mundo y uno de los mejores lugares para trabajar según la mayoría de ránkings. Organización basada en el trabajo en equipo y de entramado plano. No hay organigramas tradicionales, no hay cadenas de mando, no hay canales de comunicación predeterminados. No hay jefes ni trabajadores, segun su jerga son patrocinadores y asociados. Los líderes emergen de forma natural demostrando conocimientos, habilidades o experiencias especiales.

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