Lo que ahora importa: blindar tu empresa ante el futuro
Manual para blindar tu empresa ante el futuro: las recetas de Gary Hamel de lo que ahora importa en las empresas.
Si su empresa lleva décadas en el mercado es normal que todo en su empresa se haya construido en base a lograr la eficiencia. Es normal encontrarnos organizaciones centradas, metódicas y rigurosas, pero no muy inspiradas, proactivas o experimentales.
En las últimas décadas, las compañías han estado trabajando duramente en todo el mundo para rediseñar su proceso de negocio en función de la eficiencia y la velocidad.
El foco se centró en cuestiones como logística, inventario y apoyo al cliente.
En la presente década, las compañías necesitarán dedicar un grado similar de esfuerzo, si no de inversión, para reinventar su proceso de gestión alrededor del desafío de cambio con un nivel cero de trauma. Lo que ahora importa es conseguir ser una Organización adaptable.
Tratemos de perfilar las reglas de diseño de “lo que ahora importa” y que se debe seguir si se quiere construir una compañía que pueda cambiar tan de prisa como el propio cambio.
Esta no es una tarea fácil, y al día de hoy ninguna compañía es tan adaptable como necesitará serlo en los próximos años. Incluso los modelos de referencia son escasos. Google, Amazon y Apple demostraron una gran capacidad para transformar su negocio esencial al tiempo que inventaban otros, y lo hicieron en ausencia de un bache de rendimiento. Pero estas compañías son relativamente jóvenes, han sido revolucionarias desde su nacimiento y agraciadas con líderes que son Visionarios de serie. Estas empresas nos marcan el camino de lo que ahora importa.
Estas reglas de diseño para conseguir Organizaciones adaptables , según Gary Hamel, se estructuran en torno a seis factores críticos, agrupados en dos grupos: Flexibilidad y Resilencia (capacidad para adaptarse positivamente a situaciones adversas)
Tres de ellos se centran en diversas formas de flexibilidad: intelectual, estratégica y estructural. Los otros tres se relacionan con anticipación, variedad y valores amables con la resiliencia.
Lo que ahora importa: Anticipación
No puedes aventajar al futuro sino lo ves venir.
a) Enfrentarse a lo inevitable
Por lo general, las compañías pierden el futuro no porque éste sea inescrutable, sino porque es desconcertante. Líderes del mercado se han visto desbordados.
Un ejemplo es Nokia, comportándose como si fuera una avestruz. Aunque pionera en el campo de los teléfonos inteligentes (con el Nokia Communicator en 1996), la compañía fue incapaz de salir airosa ante la revolución de los terminales móviles de datos. Los débiles intentos de Nokia para transformarse de una compañía de aparatos centrada en el hardware en una empresa plataforma centrada en el software abrieron la puerta a Apple y Google.
¿Eso quiere decir que en Nokia no hubo nadie que se diera cuenta de lo que estaba ocurriendo? Por supuesto que hubo empleados que vieron lo que se avecinaba, pero el personal de alta dirección tenía su equidad emocional invertida en el pasado y no permitía la intromisión acerca de las decisiones de la estrategia.
¿Cómo las compañías pueden solucionar esto? Una forma de hacerlo: crear un foro online donde aquellos que están alerta ante los cambios emergentes puedan dar la voz de alarma y sugerir respuestas potenciales.
b) Aprender desde la perifería
El futuro ( y lo que ahora importa) comienza en la periferia (tendencias) , no en la corriente principal.
Para verlo venir, los gestores tienen que prestar atención a las tecnologías emergentes, los competidores no convencionales y los grupos de clientes desatendidos.
¿Cómo? dedicar una hora al día, o un par de días al mes, a explorar las tendencias emergentes en tecnología, estilos de vida, regulación y financiación de capital de riesgo. Salga al terreno de juego. Hable con inventores, académicos, periodistas y referentes sociales. Es difícil ver el futuro cuando uno está sentado detrás de un escritorio.
c) Ensayar futuras alternativas
Hay que pensar detenidamente en las implicaciones de las nuevas tendencias y en cómo interactúan, y luego desarrollar los planes de contingencia apropiados para cada argumento potencial.
Lo que ahora importa: Flexibilidad intelectual
Una compañía adaptable requiere mentes adaptables.
a) Desafíar los supuestos
En la mayoría de las organizaciones, los supuestos profundamente enraizados representan la mayor barrera para la adaptación. Por ejemplo, hace una década, todos suponíamos que te sentabas sobre tu trasero mientras jugabas con videojuegos, y era verdad hasta que la Nintendo Wii hizo que los jugadores se levantaran de sus asientos con un juego de consola con sensor de movimiento.
No hay forma de protegerse de destrucción creativa a menos que lo haga uno mismo. Para revelar las creencias convencionales tiene que desafiarse a sí mismo a imaginar cómo podría conseguir resultados que fuesen realmente no convencionales.
b) Invertir en la diversidad genética
Lo que es sabio en la naturaleza, también lo es en los negocios: una falta de diversidad limita la capacidad de una especie para adaptarse y cambiar.
La homogeneidad de los equipos tiene sus virtudes -facilita la comunicación y acelera la toma de decisiones-, pero también limita la capacidad que tiene una compañía de responder ante amenazas y oportunidades no convencionales.
Una manera muy simple de aumentar la diversidad consiste en dotar a cada equipo y órgano encargado de la toma de decisiones de personas que sean más jóvenes que la media de la compañía, o que hayan trabajado en otras industrias o que su lugar de trabajo se encuentre lejos de la oficina principal.
c) Estimular el debate y el pensamiento dialéctico
El debate intenso mejora la calidad de las decisiones. De poco sirve la diversidad si los altos ejecutivos valoran la conformidad y el alineamiento por encima de todo lo demás.
Los mejores líderes son aquellos que recogen las mejores opciones que hay sobre la mesa antes de tomar una decisión, y las compañías más adaptables serán aquellas que alienten a sus empleados a que expongan puntos de vista divergentes.
Lo que ahora importa: Variedad estratégica
“Para renunciar al pájaro que lleva en la mano, tiene que ver una bandada en el bosque”
a) Crear una cartera de opciones estratégicas nuevas
Los gestores optarán inevitablemente por más de lo mismo si carecen de una variedad de opciones nuevas y estimulantes. Por esa razón, la renovación depende de la capacidad de una compañía para generar y probar cientos de nuevas opciones estratégicas.
En este punto hay una ley de potencias: de cada mil ideas descabelladas, sólo cien merecerán un experimento a pequeña escala. Por supuesto, sólo diez de ellas merecerán una inversión importante, y de ese grupo únicamente una o dos tendrán el poder de transformar un negocio o crear uno nuevo. Google entiende esto a la perfección y lo practica: la compañía prueba más de cinco mil cambios de software al año y pone en práctica cerca de quinientos.
b) Crear un imán para las grandes ideas
En la búsqueda para aumentar el grupo de opciones es muy importante extender la red de la innovación lo más ampliamente posible. Esto es lo que hizo IBM en 2006 y 2008 cuando patrocinó sus <> de innovación en todo el mundo.
La batalla por la renovación es, al menos en parte, una batalla para conquistar más que su cuota justa de las grandes ideas que circulan por el mundo. No puede ser adaptable si no está abierto a aprender cosas que se generan en lugares inesperados.
c) Minimizar el coste de la experimentación
Una compañía no puede explorar muchas opciones nuevas si le cuesta millones de euros (o incluso miles) probar cada una de ellas. Para adelantarse al cambio una organización tiene que dominar el arte del prototipado rápido, desarrollando guiones, simulaciones, escenarios de juegos de rol y maquetas baratas que permitan que el cliente interactúe con innovaciones de las primeras etapas. Aprender pronto, aprender barato, aprender de prisa: tres reglas esenciales para cualquier compañía que quiera adelantarse al cambio.
Lo que ahora importa:Flexibilidad estratégica
Nueve veces de cada diez, lo ágil vence a lo grande
a) Desagregar la Organización
Las cosas grandes no son ágiles. Cae por su propio peso. Esta es Ia razón por ejemplo de que W. L. Gore & Associates, el fabricante de Gore-Tex y otros mil productos de alta tecnología, limite su negocio a unidades formadas por unas doscientas personas. Y es también la razón de que los equipos de empleados de Google sea de cuatro-siete personas.
b) Crear una competencia real por los recursos
Los negocios fracasan cuando hay una inversión excesiva en un único proyecto. ¿No sería mejor que existieran diferentes proyectos y que compitieran internamente por los mismos recursos?.
De esta manera los ejecutivos tendrían que apartar una porción del presupuesto de inversión de la compañia para aquellos proyectos que sean realmente innovadores. Los capitalistas de riesgo (fondos de inversión) piensan en el riesgo a nivel de cartera de valores en lugar de hacerlo proyecto a proyecto de forma individual.
Las compañías necesitan aprende a asumir menos riesgos grandes y muchos más riesgos pequeños.
c) Multiplicar las fuentes de financiación para nuevas iniciativas
En la mayoría de las compañías hay un monopsonio para las nuevas ideas -de los intraempredores- (un monopsonio es un único comprador, mientras que un monopolio es un único vendedor.)
Demasiadas veces hay sólo un lugar donde un empleado puede acudir para conseguir financiación para una idea nueva y genial: en lo alto de la cadena de mando. Si no concuerda con los prejuicios o prioridades del jefe, el proyecto no la consigue.
La solución en este caso es una financiación de riesgo interno o una incubadora de empresas. que duplica el número de fuentes de financiación, pero es aún mejor sería autorizar a cada uno de esos individuos intraemprededores a invertir el 2% o el 5% de los presupuestos de los departamentos (serían presupuestos discreccionales) en cualquier proyecto que considere prometedor.
Con esto, los emprendedores internos tendrían docenas de <<ángeles>> inversores (jefes de departamentos o unidades) con quienes contactar en busca de financiación para sus proyectos.
Lo que ahora importa: Flexibilidad estructural
a) Evitar los compromisos irreversibles
Grandes inversiones de capital. Contratos laborales multianuales. Instalaciones especializadas. Costes fijos elevados. Todas estas cosas son peligrosas en un mundo donde es improbable que el futuro refleje el pasado. Esto evitará la asfixia accidental, si las cosas no van bien.
Para construir una compañía adaptable tiene que hacer de la <> una variable fundamental en cada decisión de negocios.
b) Invertir en flexibilidad
En un mundo de mercados fracturados, clientes inconstantes y cambios en la demanda en forma de sierra, cualquier compañía que descubra cómo reducir su punto de equilibrio financiero o acomodar una mayor variedad de su mezcla de productos, obtendrá una ventaja decisiva.
Este es el caso de Toyota. La capacidad de su Sistema de fabricación para controlar una amplia variedad de modelos de Toyota se basa, en parte, en el hecho de que cada vehículo está diseñado según estándares dimensionales comunes que permiten que los robots de la línea de montaje se muevan como una sola unidad de un modelo de coche a otro. El objetivo final de Toyota: ser capaz de fabricar cualquiera de sus productos en cualquiera de sus líneas de producción, en cualquier lugar del mundo.
c) Pensar competencias y plataformas
Para ser adaptable, una compañía debe separar sus activos de la surte de cualquier mercado o categoría de producto específicos. esto requiere por parte de la Organización construir en base a competencias profundas y amplias como si fueran plataforma en torno a productos y servicios específicos.
Por ejemplo Gore (empresa fabricante de Gore-tex) no tiene un negocio central o principal.
La compañía, en cambio, se ve a sí misma como una cartera de competencias basadas en la química que se pueden explotar en docenas de mercados.
Lo que ahora importa: Valores amables con la resilencia
Tiene que incorporar la adaptabilidad al ADN de su compañía.
a) Abrazar un gran desafío
Habitualmente el cambio profundo está motivado por la crisis. La gente se ve obligada a cambiar por circunstancias que están fuera de su control.
Si quiere que la gente cambie antes de que se produzca un cambio a la fuerza (crisis) tiene que darles algo por lo que merezca la pena cambiar. Tiene que colocar delante de ellos algún desafío tentador que les impulse a avanzar, o bien dejar qué ellos definan sus propios desafíos. Algo que saque a la gente de su zona de comfort.
b) Incorporar nuevos principios de gestión
Sus procesos de gestión básicos no se crearon teniendo en mente la adaptabilidad. Cambiar este estado de cosas requiere terapia genética: las organizaciones deben complementar su ADN de eficiencia con el de adaptabilidad.
Significa aprender de aquellas cosas en nuestro mundo que han demostrado su adaptabilidad, como por ejemplo de sistemas biológicos, democracias, ciudades y mercados.
Como hemos visto, Principios para construir una compañía adaptable son: variedad (intentar muchas cosas nuevas), descentralización (crear mecanismos para un cambio de abajo hacia arriba), casualidad (crear más oportunidades para encuentros inesperados y conversaciones improvisadas) y flexibilidad espacial (facilitar encentro de recursos e ideas)
c) honrar los valores amables con la resilencia
Internet es la cosa más adaptable que los seres humanos hayan creado jamás. Y tomamos su referencia para descubrir “lo que ahora importa”.
A diferencia de nuestros sistemas de gestión, que se basan en un modelo de control de arriba hacia abajo, la web es todo periferia y muy poco centro: su arquitectura es de extremo a extremo (en red), no de centro a extremo.
En el corazón de la web hay un montón de valores sociales que ofrecen un vivo contraste con los valores que predominan en la compañía media. Comunidad, transparencia, libertad, meritocracia, apertura y colaboración son los rasgos fundamentales de la web.
Dentro de los límites del dominio corporativo, los valores de control, disciplina responsabilidad, fiabilidad y previsibilidad imperan sin oposición.
Las organizaciones del siglo XXI deben integrar estos valores contrapuestos. Esta es también una receta para crear una compañía adaptable.
Fuente: Libro “Lo que ahora importa”, de Gary Hamel, el mayor experto en estrategia empresarial.